Budowanie i niszczenie motywacji

Jednostka GROM w Afganistanie

W Wojskach Specjalnych anonimowość traciliśmy w rekordowo szybkim tempie. Bardzo wiele czasu spędzaliśmy ze sobą na wspólnych treningach, ćwiczeniach i misjach, gdzie każdy z nas popełniał błędy. Istniało coś takiego, co my nazywaliśmy „szyderą”-  pozytywna krytyka, aż do momentu kiedy następny nie zrobi czegoś, co zostanie objęte „szyderą”.

Pamiętam jak na początku denerwowało mnie to i czułem się niekomfortowo. Jednak bardzo szybko zrozumiałem, że jest to niewiarygodnie skuteczne narzędzie, aby uodpornić nas psychicznie. Dodam tylko, że największą dawkę „szydery” mieli świeżo przyjęci dowódcy sekcji bojowych. Trafiając do bardzo doświadczonych operatorów musieli nauczyć się nowej kultury organizacyjnej. Widziałem więc naocznie determinację wszystkich chłopaków. Podziwiałem ich wytrzymałość, a jednocześnie byłem częścią tego zespołu.

Doświadczeni żołnierze, którzy dostają się do Wojsk Specjalnych, potrzebują czasu, aby zmienić swoją mentalność. Aby nie czekać już na rozkazy, tak jak w tradycyjnym wojsku. Nie bać się samemu podejmować decyzji, lecz wymyślać warianty działań i realizować je. W GROM-ie nazywaliśmy to „szukaniem sobie roboty”.

Kultura organizacyjna jednostek specjalnych na całym świecie jest bardzo podobna. Pożądany profil psychologiczny żołnierzy oraz funkcjonariuszy sprawia, że gdziekolwiek nie jesteś wszędzie jest taka sam atmosfera pracy, motywacja oraz determinacja do wykonywania swoich zadań.

Jednak nie wszędzie jest tak samo. Spotkałem jeszcze w latach dziewięćdziesiątych pierwszego oficera który ukończył Akademię Wojskową Stanów Zjednoczonych w West Point. Trafił następnie do jednej z jednostek zmechanizowanych. Jedząc razem obiad na poligonowej stołówce w Drawsku Pomorskim, popijając rozwodniony do granic możliwości kompot opowiedział co spotkało go po przyjeździe z jednej z najlepszych wojskowych uczelni na świecie. Jako dowódca plutonu odpowiedzialny był za szkolenie. Jego zadaniem było między innymi organizacja zajęć dla swoich żołnierzy.

„Chciałem zapotrzebować śmigłowiec na zajęcia wydawało mi się to oczywiste, złożyłem stosowne zapotrzebowania a tu nagle wzywa mnie dowódca batalionu i mówi do mnie – panie poruczniku, czy się panu w głowie nie popierd….. jak dostaniesz pan Stara 266 to będzie sukces. To jak mam zorganizować zajęcia z przerzutu powietrznego panie majorze? Masz łeb i … to kombinuj”.

Takich sytuacji niestety było bardzo wiele. Wspomniany oficer nie mógł przebić przysłowiowego „betonu” i po pewnym czasie odszedł z jednostki. Nie mogłem nadziwić się jak marnuje się taki potencjał ludzkich możliwości tych oficerów oraz pieniądze podatników.

Wyszkolenie specjalisty w każdej branży kosztuje mnóstwo pieniędzy, czasu i zaangażowania wielu środków. Dlatego warto zrobić wszystko, aby dobrze wyszkolonego specjalistę utrzymać w jednostce organizacyjnej. Jak to zrobić? Najprościej wydawało by się dać podwyżkę i awans. W dzisiejszym świecie nie zawsze to wystarczy. Może się okazać, że inna organizacja, firma zaoferuje jeszcze więcej pieniędzy i szybszy awans.

Jedną z technik, której używałem, by wyprzedzić finansowe oczekiwania żołnierzy, były nagrody pieniężne oraz rzeczowe. Przyznawałem je starannie i sprawiedliwie dbając o gradację włożonego wysiłku oraz osiągnięć dokonanych przez moich podwładnych. A dodam, że miałem ograniczony budżet i możliwości. Nie pieniądze stanowiły więc główny bodziec do rozwoju i do działania non stop na najwyższych obrotach. Więc co takiego?

Awans

Jednostki specjalne należą do organizacji o spłaszczonej strukturze, nie oferują one zbyt wielu możliwości awansu pionowego. W siłach specjalnych USA, czy GB dowódcami zwykle są podoficerowie. To na nich spoczywa cały ciężar odpowiedzialności za wyszkolenie swoich żołnierzy oraz powodzenie misji. Dlatego w wojskach specjalnych największym awansem w jednostce jest przejście do zespołu bojowego.

Jak wiem z doświadczenia, motywowanie ludzi przez awans pionowy nie zawsze przynosi pożądane skutki, nawet tam, gdzie jest to możliwe. Dlatego trzeba poznać swoich ludzi i dokładnie zbadać ich preferencje i ambicje. Czasem dużo bardziej skuteczniejsze od awansu jest powierzenie im odpowiedzialnego zadania o większej skali. Duże znaczenie ma również to, czy pozostali w zespole ludzie postrzegali ten awans jako zasłużony. Awans uzyskany przez koneksje, lizusostwo czy wysługę lat byłby nie do przyjęcia, choć zdarzał się w znanych mi jednostkach organizacyjnych o niższych standardach pracy.

Jeśli chcesz, aby twoja organizacja w danej dziedzinie była najlepsza na świecie to oparcie jakichkolwiek działań motywacyjnych na kryteriach pozamerytorycznych może zdopingować wyróżnioną osobę, ale z pewnością zdemotywuje osoby z jej najbliższego otoczenia. W wielu organizacjach udaje się ukryć niekompetentnych ludzi – szczególnie w instytucjach państwowych. Jednak w jednostkach specjalnych, gdzie zadania wykonywane są w warunkach zagrożenia życia prawda szybko wychodzi na jaw i powoduje, że zdeformowana technika motywacji spowoduje nieodwracalne straty i zakończy misję niepowodzeniem.

Zdjęcie południowy Afganistan rok 2007.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *